RH et recrutement • juin 2025

Engager et fidéliser ses consultants en ESN : construire ensemble les modèles de demain – ESN Connect #2

Lors de la seconde édition de l’ESN Connect organisée par Boond, nous avons eu le plaisir de compter parmi nos intervenants Vincent ROETHINGER, co-fondateur d’Edwyn Tech. Vincent animait un atelier durant lequel il a proposé aux participants de s’interroger sur les leviers de fidélisation qui fonctionnent le mieux aujourd’hui auprès des consultants.

Nos participants ont exploré plusieurs pistes ensemble : gestion de carrière, transparence, avantages différenciants. Mais au cœur des échanges, une question est devenue centrale : comment bien doser ces leviers pour construire un modèle pérenne ? On vous raconte tout dans cet article.

Engager et impliquer les équipes : un enjeu chez toutes les ESN

Encore largement perçues comme de simples tremplins de carrière, les ESN doivent redoubler d’efforts pour retenir leurs talents. Au delà de la rémunération, les consultants sont aujourd’hui en quête de sens, de reconnaissance et de perspectives. Dans ce contexte, nos participants partagent un même constat : les avantages classiques ne suffisent plus à générer de l’engagement.

Mais alors comment réussir à se différencier tout en gardant en ligne de mire les objectifs de croissance de sa société ? Où placer les curseurs pour satisfaire ses collaborateurs avec une vision long-termiste ? Et comment en faire des consultants qui participent au rayonnement de la société ?

Cela passe d’abord par le re-définition du rôle des consultants : au delà d’être une ressource essentielle à l’activité de vente de prestations intellectuelles, le consultant doit pouvoir prendre part à la vision de l’entreprise.

La communication interne, souvent négligée, et pourtant essentielle

On dit souvent qu’une politique interne différenciante, c’est une politique qui coûte cher. Et pourtant, déployer une communication interne transparente, ne nécessite pas forcément de mettre un budget en face. Elle implique avant tout une méthode et un engagement continu de la part de la direction. Et peut-être même une forme de lâcher prise de l’aveu des dirigeants présents 😉

Présenter chaque mois les chiffres de la société : présenter les succès mais aussi détailler les objectifs non atteints et les axes d’optimisation. Chacun doit comprendre comment prendre part à la stratégie de la société.

Expliquer la politique salariale mais aussi la politique commerciale : en bref, développer une culture financière au sein des équipes pour comprendre comment tourne une organisation. L’emploi d’une grille salariale transparente (qui sera obligatoire dès 2026 avec la directive européenne sur la transparence des salaires) est une première étape. Comprendre ensuite comment les marges commerciales sont définies (sujet très sensible chez les consultants) aide souvent à apaiser les échanges.

Organiser des votes pour de la prise de décision : ces votes peuvent concerner des choix stratégiques pour la société ; dans ce cas, une préparation en amont est nécéssaire pour structurer l’aide à la décision. Cela peut aussi porter sur l’utilisation d’un budget : nous avons telle enveloppe, les équipes préfèrent-elles l’employer pour un projet de formation ou pour organiser un évènement ?

En bref, impliquer les équipes passe aussi par une forme de responsabilisation : si les consultants sont experts dans leur domaine, ils n’ont pas toujours une vision claire du fonctionnement global de l’entreprise. Et cela est renforcé par une tradition d’opacité chez de nombreuses ESN. Or, leur garantir un maximum de transparence, et leur donner des clés de lecture, c’est aussi les aider à mieux se projeter dans les objectifs de croissance de la société.

Aperçu de l'atelier "Engager et fidéliser ses consultants en ESN : construire ensemble les modèles de demain" lors de l'ESN Connect #2

Développement interne comme moteur de rétention

Créer un sentiment d’appartenance, quand les consultants sont détachés en mission chez les clients, c’est un défi permanent chez les ESN. Nos participants l’ont bien compris : créer des temps, voire même des rituels au sein de l’entreprise est essentiel. Et cela ne passe pas forcément par des after-works, qui à eux seuls ne permettent plus de générer de l’engagement (car souvent proposés en dehors des heures de travail).

L’atelier préfère faire le focus sur le destaffing des collaborateurs. Cela permet de proposer au consultant des temps dédiés à la vie d’entreprise et à la gestion de sa carrière.

Plusieurs exemples évoqués par les participants…

Une journée de destaffing obligatoire chaque mois, hors période d’été (juillet et août)

Ce modèle implique de réviser le calcul des coûts et le nombre total de jours facturables par an et par ressource 😉 Mais en rendant cette journée obligatoire, cela permet d’organiser du temps dédié au collectif. Chaque mois, les équipes se réunissent toute une journée avec un programme de développement :

Des workshops métier pour la montée en compétences des équipes,

Des REX sur les missions clients animés par les consultants,

Meeting dédié à la vision et aux enjeux de l’entreprise,

Hackathons internes pour soumettre une problématique commune.

Nos participants constatent que ce type de journée contribuent à la création de liens entre les équipes, et favorisent un taux de présence bien plus important aux afterwork organisés le même jour.

Une journée de destaffing facultative chaque mois

Une formule “à la carte” selon les envies du consultant : selon sa mission en cours, ses avancées, il peut choisir d’avancer chez son client ou alors prendre du temps pour participer à des ateliers ou des formations organisées par sa société.

Pour gérer ce modèle, notamment avec un volume important de consultants, nos participants soulignent qu’il est important de créer des squads ou des communautés selon les profils, les appétences techniques et les sujets en commun. Ces groupes pourront alors se rejoindre sur des workshops adaptés à leurs attentes, et des compétitions internes peuvent être imaginées.

Cette approche favorise grandement l’effet “tribu” recherché lorsque les équipes grandissent.

La semaine off en fin de mission

Si ce modèle ne permet pas à lui seul de créer de la cohésion d’équipe, la semaine de congés en fin de mission peut être complétée d’un temps de “retour en entreprise” pour permettre au consultant de reprendre ses marques au sein des équipes, de monter en compétences sur les domaines de son choix, et de souffler entre deux missions.

La montée en compétences : un deal gagnant-gagnant

Tous les participants de l’atelier s’accordent à le dire : la montée en compétences constitue un levier bénéfique à la fois pour l’entreprise et pour le consultant. En renforçant les compétences techniques de ses collaborateurs, l’entreprise augmente leur valeur sur le marché et peut ainsi les proposer à des taux plus élevés.

De leur côté, les consultants bénéficient d’un développement professionnel concret, qui peut ouvrir la voie à de meilleures missions et à une progression salariale. Ce mécanisme de réciprocité renforce la relation de confiance : les consultants se sentent soutenus, même en période d’intercontrat, et sont plus enclins à rester engagés dans une entreprise qui investit sincèrement dans leur évolution.

Des avantages qui redonnent du sens au travail

Le modèle Edwyn sur les marges excédentaires

Chez Edwyn, une marge fixe a été définie pour couvrir les besoins de la société, le reste est reversé au consultant : prime ou temps de repos supplémentaire, c’est le consultant qui décide. Ce modèle met fin au débat concernant les marges commerciales opaques souvent décriées chez les consultants. Le binôme consultant / commercial est ainsi revisité, et incite chacun à faire son maximum pour de meilleures performances commerciales.

Des primes sur opportunité

Vos consultants sont en première ligne chez vos clients : ils en connaissent les enjeux, les équipes, les besoins émergents. En capitalisant sur cette position privilégiée, un programme structuré d’apport d’affaires permet non seulement de renforcer leur sentiment d’appartenance, mais aussi de transformer cette proximité terrain en opportunités commerciales concrètes. Valorisé, reconnu (et récompensé), le consultant devient un ambassadeur actif de votre ESN, contribuant directement à son développement.

La cooptation : un levier gagnant pour tous

Parmi les avantages souvent sous-estimés mais pourtant très efficaces, les programmes de cooptation occupent une place à part. Véritable outil de recrutement, ils permettent aux collaborateurs de recommander des profils issus de leur réseau, en échange d’une prime ou d’un autre avantage défini par l’entreprise. Pour les ESN, c’est un double bénéfice : elles accèdent à des candidats souvent qualifiés et mieux intégrés culturellement, tout en renforçant l’implication de leurs équipes dans la construction du collectif.

D’ailleurs, selon le baromètre du recrutement 2025 réalisé par Boond, la cooptation est aujourd’hui le troisième canal de recrutement le plus utilisé par les 114 ESN interrogées, preuve de son efficacité et de sa légitimité. Bien conçue, cette pratique devient un avantage à part entière, en lien direct avec la dynamique interne et la marque employeur.

La mutuelle prise en charge à 100%

Souvent perçue comme une simple obligation, la mutuelle n’est plus perçue comme un avantage salarié. Il est toutefois intéressant de rappeler qu’une entreprise a le choix entre prendre une mauvaise mutuelle (peu coûteuse) ou une excellente mutuelle : adaptée aux attentes des collaborateurs, avec une bonne couverture des soins, et facile à prendre en main. Lorsqu’elle est bien choisie et prise en charge à 100 %, la mutuelle peut redevenir un vrai marqueur d’attention et de différenciation.

L’intercontrat revisité avec du mécénat de compétences

Mettre à profit les périodes d’intercontrat pour du mécénat de compétences permet de donner du temps aux associations tout en renforçant le sentiment d’utilité des consultants. C’est une démarche valorisante pour les équipes … et bénéfique pour l’entreprise : en plus de fidéliser, elle permet de réduire le coût de l’intercontrat , notamment grâce aux dispositifs de réduction fiscale liés au mécénat. Des partenaires comme Kolabee peuvent accompagner la mise en place de ce type d’initiatives.

👉 Retrouvez la synthèse de l’atelier “Intercontrat : et si ces périodes sensibles devenaient vos meilleurs leviers de fidélisation ? » avec Elise Finalteri d’Eleven Labs

Des avantages qui divisent : un juste équilibre à trouver

Si certains avantages sont bien accueillis, d’autres suscitent des réactions contrastées, comme l’ont souligné les participants de l’atelier. Tous s’accordent sur un point : offrir des avantages, oui, mais avec mesure. Le risque pointé par plusieurs intervenants est celui de la dérive — que ces avantages soient perçus comme acquis, poussant certains consultants à en demander toujours plus. Un équilibre subtil est donc nécessaire pour maintenir une dynamique saine et équitable.

Deux sujets ont particulièrement divisé : les avantages dits « green » et la participation au capital. Les premiers, liés aux engagements écologiques, sont perçus par une majorité comme un effet de communication, principalement destiné à soigner l’image de l’entreprise sur les réseaux sociaux. Certains, à l’inverse, y voient un engagement sincère et structurant, soulignant qu’une véritable politique « green » ne peut exister sans une démarche RSE globale et cohérente, qui impacte l’ensemble de l’organisation — à l’image d’acteurs comme Zatsit, dont l’approche dépasse largement le simple effet d’annonce.

Quant à la part de capital, le débat fut tout aussi animé. Une majorité reste défavorable, évoquant les complications liées à la gestion des actions, les inégalités induites lorsque l’entreprise grandit, et les tensions que cela peut générer. À l’inverse, certaines ESN plus agiles défendent le principe, sous conditions : plafonnement de la valorisation par l’ancienneté ou gel des droits au-delà d’un certain seuil. Une façon de concilier reconnaissance et maîtrise des équilibres internes.

Former les commerciaux au management : un enjeu clé trop souvent négligé

Dans les échanges, un point est ressorti et mérite d’être souligné : le rôle central des commerciaux dans la relation entre l’ESN et ses consultants. Souvent perçus comme des profils orientés business, formés avant tout à la chasse aux missions et à la rentabilité, ils sont pourtant les interlocuteurs les plus directs et réguliers des consultants.

Les former aux enjeux RH, au management humain et à l’écoute active permettrait de renforcer leur capacité à assurer ce que certains appellent aujourd’hui le « happiness management ». Car en réalité, ces compétences relationnelles ne font que rarement partie de leur bagage initial. Pris dans une multitude de tâches opérationnelles, leur donner les outils, voire des ressources, pour mieux accompagner les consultants n’est pas un luxe, mais un levier de performance globale pour l’ESN. En bref, le bien être des équipes ne doit pas reposer sur les épaules seules de vos commerciaux, c’est un projet d’entreprise.

👉 Retrouvez la synthèse de l’atelier “Construire un collectif solide : accompagner vos managers pour engager durablement vos consultants » avec Sarah LORIER de Boond

Comment mesurer la fidélité d’un collaborateur ?

Nos participants se sont aussi interrogés sur la manière de mesurer l’engagement d’un collaborateur. Le turnover ? Si vous en êtes déjà là, c’est que le signal d’alerte est passé depuis longtemps. Trop tard pour agir, juste le temps de constater. Pour vraiment mesurer la fidélité, mieux vaut anticiper :

Les enquêtes régulières,

Les REX anonymes,

Les baromètres d’engagement.

Ces outils permettent de capter les signaux faibles, d’écouter ce qui ne se dit pas toujours à voix haute, et d’ajuster avant qu’il ne soit trop tard.

En bref

Ce que cet atelier a mis en lumière, c’est qu’il n’existe pas de solution unique pour fidéliser les consultants en ESN. Mais une chose est sûre : les leviers traditionnels ne suffisent plus. Ce sont l’écoute, la transparence, la montée en compétences et l’implication concrète dans la vie de l’entreprise qui font aujourd’hui la différence.

Fidéliser, ce n’est pas seulement retenir. C’est faire grandir, faire participer et donner envie de rester. Et si les ESN veulent devenir autre chose que de simples tremplins de carrière, elles doivent construire, aux côtés de leurs collaborateurs, des modèles durables, partagés, et porteurs de sens.