Conduite du changement en ESN : la méthode OMOC

Votre organisation est en train de franchir un cap de croissance décisif. Les équipes grossissent, les projets s’enchaînent, le chiffre d’affaires suit… bref, sur le papier, tout va bien.

Mais en CODIR, c’est une autre histoire. Les réunions s’éternisent, les chiffres ne concordent pas, les données sont éparpillées, parfois fausses, souvent obsolètes. Chacun arrive avec sa version de la réalité, et plus personne n’est vraiment capable d’arbitrer sereinement. L’enfer du pilotage.

Une rumeur circule depuis quelques temps : la direction aurait décidé qu’il serait temps de changer d’outil. Mieux : de déployer une solution métier unifiée.

Et pourquoi cette initiative inquiète-t-elle tout le monde ? Parce que face au changement, les équipes perçoivent d’abord les pertes à court terme, et peinent à se projeter dans les gains à long terme. Les recruteurs paniquent à l’idée qu’on touche à leur ATS, les commerciaux estiment qu’ils n’ont pas le temps pour cela, les équipes finance et ADV s’accrochent à leurs Excel comme à une bouée de sauvetage. Tout le monde reconnaît le problème, mais personne ne se sent prêt pour la solution.

La vraie question n’est donc pas “quel outil choisir”, mais bien : comment conduire le changement sans créer de rejet, de blocages ou de résistances silencieuses ? C’est précisément là qu’intervient la méthode OMOC.

Méthode OMOC : Outils, Métier, Organisation, Culture

La méthode OMOC va vous permettre de mesurer et d’anticiper l’impact de la conduite de changement sur ces 4 axes, afin de définir vos priorités en terme d’accompagnement. Chaque axe fait l’objet d’une note entre 1 et 4.

Outil

1. Changement limité à quelques fonctionnalités
2. Changement de plusieurs fonctionnalités
3. Remplacement d’un outil par un autre
4. Passage d’un fichier Excel à un nouvel outil

Métier

1. Aucune évolution de compétence
2. Évolution de plusieurs compétences
3. Remplacement d’un pan entier de compétences
4. Changement de métier

Organisation

1. Pas de changement
2. Changement limité à quelques procédures
3. Changement complet de procédures
4. Refonte complète des processus

Culture

1. Simple changement de vocabulaire
2. Apparition d’un nouveau concept
3. Nouvelles valeurs professionnelles
4. Bouleversement culturel

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Identifier les risques pour mieux accompagner lors de la conduite de changement

La méthode OMOC ne sert pas à “noter pour noter”.

Elle sert à mettre en lumière les zones de friction, celles qui, si elles sont sous-estimées, transforment un projet structurant en projet subi.

Chaque axe comporte ses propres risques. Les ignorer, c’est prendre le risque d’un rejet silencieux, d’un contournement des outils… ou d’un retour en arrière déguisé.

Outils : quand le changement est plus brutal qu’il n’y paraît

Tous les changements d’outils ne se valent pas. Passer d’un ATS à une solution métier unifiée comme Boond, par exemple, est souvent perçu comme une continuité fonctionnelle. Les recruteurs retrouvent des logiques connues, même si l’environnement change.

En revanche, si vos équipes ADV passent d’Excel à une solution métier, c’est un véritable game changer… qui va bouleverser de nombreuses habitudes. Ce n’est pas seulement un nouvel écran : c’est la fin des fichiers “maison”, des raccourcis personnels. L’outil impose un cadre, des champs obligatoires, des règles communes.

Risque principal : peur du changement, perte de repères, rejet de l’outil au nom de la “souplesse perdue”, et tentation de maintenir des fichiers parallèles.

Métier : quand l’outil libère du temps… et fait évoluer les rôles

Le déploiement d’une solution métier unifiée ne fait pas que remplacer un outil : il transforme en profondeur le quotidien des équipes.

Côté recrutement, l’optimisation du sourcing change la donne. Centralisation des données, automatisation de certaines tâches, meilleure visibilité sur les viviers : le sourceur gagne un temps précieux sur des actions à faible valeur ajoutée. Et c’est une excellente nouvelle.

Ce temps libéré permet naturellement de faire évoluer le rôle : positionner directement des candidats, échanger avec les managers, participer aux entretiens, contribuer davantage à la réussite des recrutements.

Mais cette évolution, aussi positive soit-elle, ne peut pas être implicite.

Sans cadre clair, certains collaborateurs peuvent se sentir propulsés vers des responsabilités pour lesquelles ils n’ont ni été préparés ni formés. Ce qui devait être une montée en compétences devient alors une source d’inconfort.

Le même phénomène s’observe côté finance et ADV. Là où certaines équipes passaient une grande partie de leur temps à saisir des données dans Excel, la gestion des factures en masse et l’automatisation des traitements permettent désormais de gérer un volume d’activité bien plus important, avec un rôle plus orienté pilotage et contrôle que simple exécution.

“Avant Boond, Kali Group consacrait une journée par mois à générer 30 factures. Aujourd’hui ce sont 150 factures qui sont créées et envoyées en une seule journée.” Découvrez comment Kali Group a gagné en efficacité et en fiabilité avec Boond dans notre cas client.

Risque principal : ne pas expliciter l’évolution des missions et laisser les équipes seules face à un changement de posture professionnelle. Anticiper ces transformations, clarifier les nouveaux attendus et accompagner la montée en compétences est essentiel. Car un outil qui fait gagner du temps doit aussi donner du sens à ce que l’on fait de ce temps gagné.

Organisation : quand les processus évoluent pour plus de fluidité

Déployer une solution métier unifiée, c’est faire évoluer les processus opérationnels et redéfinir le qui fait quoi, à quel moment, dans une logique de continuité plutôt qu’une succession de tâches cloisonnées.

Recruteurs et commerciaux travaillent désormais sur la même donnée, partagée tout au long de la chaîne. Le commercial est amené à qualifier ses besoins plus finement, parfois à les structurer sous forme de projets, afin de faciliter le travail de l’ADV en aval et de sécuriser les étapes suivantes, jusqu’à la facturation. Les équipes ne se contentent plus d’intervenir chacune à leur tour : elles doivent s’entraider pour garantir une activité fluide, sans rupture.

L’introduction de l’IA renforce encore cette évolution. Là où les processus pouvaient jusqu’ici tolérer des approximations, l’IA repose sur une donnée structurée, complète et fiable pour fonctionner efficacement. Une information mal qualifiée en amont n’impacte plus seulement un métier, mais l’ensemble de la chaîne, en faussant des recommandations, des analyses ou des automatisations. Les processus doivent donc être pensés autrement, avec une exigence accrue dès les premières étapes.

Ce changement est profondément positif, car il améliore la fluidité, limite les ressaisies et permet aux équipes de se concentrer sur des tâches à plus forte valeur ajoutée. Mais il modifie aussi les habitudes de travail et les responsabilités implicites.

Le risque principal apparaît lorsque ces nouveaux processus ne sont ni clarifiés ni partagés. Les équipes peuvent alors avoir le sentiment de faire le travail des autres, générant tensions, incompréhensions et, à terme, une dégradation de la qualité de la donnée.

L’outil ne crée pas la collaboration. C’est l’accompagnement mis en place par l’équipe projet, et la façon dont elle associe les équipes métiers, qui permet de faire émerger une organisation plus collective, où la qualité du travail de chacun conditionne directement l’efficacité de tous.

Culture : quand la transformation touche à l’ADN de l’organisation

C’est souvent l’axe le plus sous-estimé, et pourtant l’un des plus structurants dans un projet de conduite du changement.

Passer à une solution métier unifiée ne modifie pas uniquement les outils ou les processus. Cela introduit de nouvelles postures professionnelles, fondées sur davantage de transparence, de partage de l’information et de responsabilité collective autour de la donnée. Là où les équipes fonctionnaient historiquement en silos, la collaboration devient progressivement la norme.

Cette évolution suppose aussi un changement de regard entre les métiers. Travailler sur une donnée commune implique de mieux comprendre les contraintes des autres équipes, d’anticiper les impacts de ses propres actions en aval, et de développer une forme d’empathie professionnelle. Chacun n’agit plus uniquement pour optimiser sa performance individuelle, mais pour contribuer à l’efficacité globale de l’organisation.

Le risque principal apparaît lorsque les discours ne sont pas alignés avec les pratiques. Si l’entreprise valorise la collaboration dans ses messages, mais continue à mesurer et reconnaître uniquement des performances individuelles et isolées, le changement culturel reste superficiel. Les équipes perçoivent alors une injonction contradictoire, qui freine l’adhésion et nourrit la résistance.

Faire évoluer la culture ne consiste pas à imposer de nouvelles valeurs, mais à créer les conditions pour qu’elles s’expriment concrètement dans le quotidien des équipes.

Anticiper, expliquer, accompagner et embarquer les équipes n’est pas un “plus”.

Réussir un projet de déploiement d’une solution métier en ESN ne consiste pas seulement à choisir le bon outil. C’est avant tout comprendre ce que ce changement implique pour les équipes, les métiers, les processus et la culture de l’organisation.

La méthode OMOC permet de prendre de la hauteur, d’identifier les zones de friction et de prioriser les efforts d’accompagnement là où ils sont réellement nécessaires. Elle rappelle une chose essentielle : plus le changement est structurant, plus la conduite du changement doit être intentionnelle.

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