Référencement et relation achats : contrainte ou opportunité stratégique ? - ESN Connect #3

Lors de la 3ᵉ édition de l’ESN Connect , organisée par Boond, un workshop animé par Flavien Bailleul, co-fondateur de Zatsit, a réuni une quinzaine de dirigeants d’ESN et de directions commerciales autour d’un sujet clé : le référencement et la relation achats. Loin des idées reçues, les échanges ont permis d’aborder la relation avec les achats non plus comme une contrainte, mais comme une opportunité stratégique à construire. Au fil des discussions, cinq grands enseignements se sont dégagés : posture partenariale, rôle des outils, primauté de la qualité, puissance du collectif et ouverture de nouvelles portes.

#1 Se mettre à la place des acheteurs et construire un vrai partenariat

Premier enseignement : la relation achats se gère comme un compte à part entière. Les participants ont insisté sur la nécessité de comprendre l’approche des services achats : sont-ils drivés par la finance ou par les opérations ? Car ce paramètre conditionne la marge de manœuvre :

• Un pilotage financier implique des process plus rigides, des KPI stricts et par conséquence, peu d’espace de négociation.
• Un pilotage opérationnel ouvre davantage d’échanges autour des compétences et de la qualité de service, la relation avec les opérationnels est donc clé … et offre de meilleures opportunités.

Nos participants ont aussi rappelé qu’une relation partenaire efficace se matérialise dans la durée par des rites :

• Points réguliers (café, déjeuner),
• Partage des indicateurs suivis par les achats,
• Maintien du lien même sans opportunité immédiate,
• Clarification des contraintes et attentes réciproques.

La relation partenaire se traduit aussi par un travail d’acculturation interne : faire évoluer le regard des équipes commerciales et opérationnelles pour que les achats ne soient plus perçus comme un obstacle, mais comme des relais essentiels de la croissance de l’ESN.

Plusieurs participants ont souligné que les process achats varient selon la taille de l’entreprise et le secteur. L’évaluation préalable du contexte aide à calibrer l’effort :

• Les achats sont-ils internalisés ou font-ils appel à un cabinet externe ?
• Y’a-t-il beaucoup de turnover dans ce service ? (fréquent pour éviter l’effet “copinage”)
• Passent-ils par une plateforme dédiée ?

Cette étude au préalable vous permettra d’anticiper le niveau d’exigence attendu pour vous positionner.

#2 Le rôle déterminant des outils achats

Les échanges ont largement couvert le rôle des plateformes de mise en relation (ex. LittleBig Connection) et des VMS (Vendor Management System). Deux réalités coexistent :

• Lorsqu’un client déploie un VMS “pur logiciel”, l’accès reste direct, avec une structuration process et des KPI resserrés.
• Lorsqu’il s’agit d’une intermédiation avec commission, l’accès peut sembler plus simple au départ, mais freine la proximité avec le partenaire et réduit les marges.

Certains participants aimeraient pouvoir se passer des plateformes d’intermédiation, mais elles restent encore souvent un passage obligatoire. Certains préfèrent les voir comme des tremplins : on accepte le cadre pour entrer, on démontre sur un premier lot, puis on travaille à re-personnaliser la relation (points réguliers, visibilisation de la valeur, contacts opérationnels, retours sur performance). À noter qu’un double régime est parfois observé : une ESN référencée en direct peut être dispensée de commission sur la plateforme, d’où l’intérêt de clarifier son statut sur chaque compte.

Les grands comptes ont besoin de travailler avec un maximum de fournisseurs référencés, de l’ordre de 80%. Ce qui est intéressant avec une plateforme comme LittleBig Connection, c’est qu’il suffit aux grands comptes de référencer ces plateformes, et nous, on peut alors passer par ces plateformes pour travailler chez eux.

#3 La qualité proposée reste le critère N°1

Si les participants s’accordent à dire que la concurrence actuelle tire les prix vers le bas, ils observent toutefois que le niveau de qualité proposé fait toujours la différence. Dans un marché tendu, la valeur se voit dans la pertinence des profils, la préparation des talents, la capacité à filtrer et contextualiser, et la constance de l’exécution.

Concrètement, plusieurs leviers ont été identifié :

• Professionnaliser la réponse aux AO : lecture attentive des grilles, rigueur et constance sur les livrables, conformité documentaire, gestion du taux d’engagement (répondre systématiquement, y compris quand on ne candidate pas, pour soigner son historique), qualité des présentations.
• Tarification intelligente par familles de profils : accepter des positionnements plus bas sur des profils très concurrentiels ; préserver la marge sur des profils rares, différenciants ou critiques pour la réussite.
• Qualité plutôt que volume : côté opérationnels, l’argument différenciant reste d’économiser du temps en proposant peu de profils, mais très qualifiés et contextualisés. Cette discipline renforce la crédibilité, facilite le parrainage interne et alimente, à terme, la relation avec les achats.
• CRM partagé : afin que chacun.e puisse appréhender ces comptes stratégiques avec un maximum d’informations, et évite les démarches parallèles ou contradictoires.

Faire monter le niveau sur la rigueur documentaire et la qualité des réponses, ça professionnalise la fonction commerciale dans son ensemble. C’est un vrai levier d’apprentissage et ça challenge tout le monde !

La qualité d’une réponse à appel d’offres repose avant tout sur la rigueur et la cohérence. Les participants ont rappelé l’importance de l’hygiène documentaire (conformité, formats, signatures), mais aussi de la clarté du récit : il faut expliciter le comment (gouvernance, SLA, sécurité, onboarding) autant que le quoi. L’engagement doit rester mesuré, avec des indicateurs réalistes pour construire un historique fiable.

Cette efficacité s’appuie sur une gouvernance commerciale bien outillée : un CRM partagé entre recruteurs, commerciaux, chefs de projet et administratifs centralise la connaissance Partenaire, trace les interactions et fluidifie la coordination. En structurant les comités Partenaires, les revues d’AO et de performance, cet outillage installe un langage commun autour des KPI suivis par les achats et renforce la cohérence collective.

#4 Chasser en meute : consortiums et partenariats pour rivaliser avec les référencés

Pour faire face aux ESN déjà référencées, dont certaines sont des poids lourds du secteur, un consensus s’est dégagé : se regrouper permet d’adresser des périmètres plus larges, de renforcer la capacité d’exécution et de rendre crédible une proposition face à un référentiel exigeant. Les groupements d’entreprises (souvent de type solidaire) fonctionnent particulièrement bien quand la confiance et la complémentarité sont réelles :

• L’une apporte la compétence,
• L’autre la proximité opérationnelle,
• Une troisième structure l’industrialisation.

Points d’attention pour des groupements qui “tiennent la route” :

• Transparence en amont avec les achats : certaines organisations n’acceptent pas les consortiums. Mieux vaut le savoir tôt et, si c’est possible, co-construire la configuration attendue.
• Gouvernance explicite : un lead clair, des règles d’arbitrage écrites, un calendrier de comités, des règles de partage (commerciaux, staffing, delivery) et un dispositif de gestion des risques (défaillance d’un partenaire).
• Plateformes de mise en relation : utiles pour identifier des partenaires, mais la sécurisation relationnelle et le cadrage contractuel restent indispensables.

Le groupement n’est pas une solution sans coût : réunions, arbitrages, synchronisation documentaire, préparation des soutenances. Mais bien mené, il constitue un levier structurel pour accéder à des référencements jusque-là inaccessibles.

#5 S’ouvrir des portes en prenant les AO que personne ne veut

Autre enseignement majeur : lorsqu’on n’est pas référencé, la stratégie la plus efficace peut consister à reprendre des sujets “difficiles” : ceux qui stagnent, que personne ne veut ou qui demandent une réactivité hors norme. L’idée est simple : résoudre un problème visible, rendre un service tangible aux achats, puis capitaliser sur ce succès pour obtenir un premier référencement, même limité.

Les achats ne facilitent clairement pas les ventes. Ça pousse toutefois à nous diversifier, à chercher du nouveau business et c’est salutaire. Travailler avec les achats nous permet d’ouvrir de nouveaux marchés.

Cette approche “porte d’entrée” se combine à d’autres techniques :

• Entrer par la direction lorsque les achats sont saturés : cela peut accélérer le processus et donner une légitimité initiale. Elle nécessite toutefois de “recoller” très vite avec les opérationnels et les achats pour qu’elle ne soit pas vécue comme une directive imposée.
• Activer les opérationnels comme sponsors : livrer peu mais bien, maintenir le tempo, documenter les résultats, générer de la preuve. Les opérationnels satisfaits deviennent des relais précieux dans la mécanique achats.
• Pister les besoins complexes via les job boards : être le premier à poser une solution sérieuse sur un besoin urgent crée un différentiel d’attention difficile à rattraper pour d’autres.

En bref

Ce workshop a mis en évidence une conviction partagée : la relation achats peut devenir un levier de croissance, à condition de la traiter comme un axe stratégique à part entière. En comprenant les contraintes des acheteurs, en professionnalisant la réponse aux appels d’offres, en s’appuyant sur des outils collaboratifs et des partenariats solides, les ESN peuvent transformer un cadre souvent perçu comme verrouillé en un espace d’innovation commerciale. La clé réside dans la posture : passer d’une logique de résistance à une logique de coopération. C’est dans cette approche collective, rigoureuse et proactive que se construira la prochaine génération de relations durables entre ESN et services achats.

Les autres workshops de l’ESN Connect #3

• Fidéliser ses commerciaux : mission impossible ? - Animé par Martin BINET de la société ANDRICE
• Construire un développement en réseau dans les ESN - Animé par Marc HAYOT de la société Slasheo
• Adapter sa stratégie commerciale en période de ralentissement économique - Animé par Jennifer SERFATI de la société Hart Group