Relaciones de referencia y compra: ¿limitación u oportunidad estratégica? - ESN Connect #3

Durante el 3ª edición de ESN Connect , organizado por Boond, un taller dirigido por Flavien Bailleul, cofundador de Zatsit, reunió a quince gerentes de empresas de servicios y consultoría y departamentos de ventas en torno a un tema clave: las referencias y la relación de compra. Lejos de ideas preconcebidas, los intercambios permitieron abordar la relación con las compras ya no como una limitación, sino como una oportunidad estratégica que construir. Durante los debates, surgieron cinco lecciones principales: la postura asociativa, el papel de las herramientas, la primacía de la calidad, el poder del colectivo y la apertura de nuevas puertas.

#1 Ponte en la piel de los compradores y construye una asociación real

Primera lección: la relación de compra se gestiona como una cuenta completa. Los participantes hicieron hincapié en la necesidad de entender el enfoque de las adquisiciones: ¿están impulsados por las finanzas o por las operaciones? Porque este parámetro determina el margen de maniobra:

• La gestión financiera implica procesos más rígidos, KPI más estrictos y, en consecuencia, poco espacio de negociación.
• La gestión operativa abre más intercambios en torno a las habilidades y la calidad del servicio, por lo que la relación con el personal operativo es clave... y ofrece mejores oportunidades.

Nuestros participantes también recordaron que se materializa una relación de pareja efectiva. a lo largo del tiempo a través de ritos :

• puntos regulares (café, comida),
• Compartir los indicadores monitoreados por las compras,
• Mantener el enlace incluso sin una oportunidad inmediata,
• Aclaración de las restricciones y expectativas mutuas.

La relación de pareja también significa trabajo. Aculturación interna : cambiar la perspectiva de los equipos de ventas y operaciones para que las compras ya no se perciban como un obstáculo, sino como motores esenciales del crecimiento de la empresas de servicios y consultoría.

Varios participantes señalaron que el Los procesos de compra varían según el tamaño de la empresa y el sector. La evaluación previa del contexto ayuda a calibrar el esfuerzo:

• ¿Las compras están internalizadas o recurren a una firma externa?
• ¿Hay mucha rotación en este departamento? (frecuente para evitar el efecto de «amiguismo»)
• ¿Utilizan una plataforma dedicada?

Este estudio preliminar le permitirá anticipar el nivel de requisitos que se espera para posicionarse.

#2 El papel decisivo de las herramientas de adquisición

Los intercambios cubrieron en gran medida el papel de plataformas de emparejamiento (ex. Conexión LittleBig) y MÁQUINAS VIRTUALES (Sistema de gestión de proveedores). Coexisten dos realidades:

• Cuando un cliente implementa un VMS de «software puro», el acceso sigue siendo directo, con una estructura de procesos y KPI más ajustados.
• Cuando se trata de intermediación con comisión, El acceso puede parecer más sencillo al principio, pero dificulta la proximidad con el socio y reduce los márgenes.

A algunos participantes les gustaría poder prescindir de las plataformas de intermediación, pero a menudo siguen siendo un paso obligatorio. Algunos prefieren verlos como peldaños: aceptamos el marco para entrar, hacemos una demostración en un primer lote y luego trabajamos en volver a personalizar la relación (reuniones periódicas, visibilidad del valor, contactos operativos, comentarios sobre el desempeño). Tenga en cuenta que a veces se observa un doble régimen: un empresas de servicios y consultoría al que se haga referencia directamente puede estar exento de comisiones en la plataforma, por lo que conviene aclarar el estado de cada cuenta.

Las cuentas grandes deben trabajar con un número máximo de proveedores referenciados, del orden del 80%. Lo interesante de una plataforma como LittleBig Connection es que las cuentas grandes solo necesitan hacer referencia a estas plataformas, y luego podemos usar estas plataformas para trabajar para ellas.

#3 La calidad ofrecida sigue siendo el criterio número uno

Si bien los participantes están de acuerdo en que la competencia actual está haciendo bajar los precios, señalan que el El nivel de calidad ofrecido siempre marca la diferencia. En un mercado ajustado, el valor se puede ver en el relevancia de los perfiles, el preparación del talento, el capacidad de filtrar y contextualizar, y el coherencia de la ejecución.

Concretamente, se han identificado varias palancas:

• Profesionalice la respuesta a las AoS : lectura cuidadosa de las cuadrículas, rigor y coherencia en las entregas, cumplimiento documental, gestión de la tasa de participación (responder de forma sistemática, incluso cuando no se presenta la solicitud, para cuidar su historial), calidad de las presentaciones.
• Precios inteligentes por familias de perfiles : aceptar posiciones más bajas en perfiles muy competitivos; preservar el margen en perfiles poco frecuentes, diferenciadores o críticos para el éxito.
• Calidad por encima del volumen : desde el punto de vista operativo, el argumento diferenciador sigue siendo ahorrar tiempo al ofrecer pocos perfiles, pero muy cualificados y contextualizados. Esta disciplina refuerza la credibilidad, facilita el patrocinio interno y, en última instancia, alimenta la relación con las adquisiciones.
• CRM compartido: para que todos puedan entender estas cuentas estratégicas con la mayor cantidad de información posible y evitar enfoques paralelos o contradictorios.

Elevar el nivel de rigor documental y la calidad de las respuestas profesionaliza la función comercial en su conjunto. ¡Es una verdadera herramienta de aprendizaje y desafía a todos!

La calidad de la respuesta a una licitación se basa sobre todo en el rigor y la coherencia. Los participantes recordaron la importancia de la higiene de los documentos (cumplimiento, formatos, firmas), pero también de la claridad de la historia: es necesario explicar el cómo (gobernanza, SLA, seguridad, incorporación) y el qué. El compromiso debe seguir siendo mesurado, con indicadores realistas para construir una historia confiable.

Esta eficiencia se basa en una gobernanza comercial bien equipada. : un CRM compartido entre reclutadores, vendedores, directores de proyectos y administradores centraliza el conocimiento de los socios, rastrea las interacciones y agiliza la coordinación. Al estructurar los comités de socios, las evaluaciones de desempeño y las evaluaciones de desempeño, esta herramienta establece un lenguaje común en torno a los KPI supervisados por las compras y refuerza la coherencia colectiva.

#4 Cazando en manadas: consorcios y asociaciones para competir con los referidos

Para abordar las NSE a las que ya se ha hecho referencia, algunas de las cuales son pesos pesados del sector, se llegó a un consenso: reagruparse permite abordar áreas más amplias, fortalecer la capacidad de ejecución y hacer que una propuesta sea creíble frente a un marco exigente. Les grupos empresariales (a menudo de tipo solidario) funcionan particularmente bien cuando confianza Y el complementariedad son reales:

• Uno trae el habilidad,
• El otro, el proximidad operativa,
• Un tercio Industrialización de estructuras.

Puntos de atención para los grupos que «se mantienen unidos»:

• Transparencia ascendente con compras: algunas organizaciones no aceptan consorcios. Es mejor averiguarlo pronto y, si es posible, crear conjuntamente la configuración esperada.
• Gobernanza explícita : una pista clara, reglas de arbitraje escritas, un calendario de comités, reglas de intercambio (ventas, personal, entrega) y un sistema de gestión de riesgos (fracaso de los socios).
• Plataformas de redes : útil para identificar socios, pero la seguridad relacional y el marco contractual siguen siendo esenciales.

La agrupación no es una solución gratuita : reuniones, arbitrajes, sincronización documental, preparación de defensas. Pero bien hecho, constituye una palanca estructural para acceder a referencias que antes eran inaccesibles.

#5 Abre puertas llevándote la AO que nadie quiere

Otra lección importante: cuando no se le hace referencia, la estrategia más eficaz puede ser Reanudar temas «difíciles» : aquellos que están estancados, que nadie quiere o que requieren una capacidad de respuesta excepcional. La idea es simple: resolver un problema visible, brindar un servicio tangible a las compras, luego capitalice este éxito para obtener una primera referencia, incluso limitada.

Está claro que las compras no facilitan las ventas. Sin embargo, nos anima a diversificarnos, a buscar nuevos negocios y es beneficioso. Trabajar con las adquisiciones nos permite abrir nuevos mercados.

Este enfoque de «puerta de entrada» se combina con otras técnicas:

• Entra por la dirección cuando las compras están saturadas: esto puede acelerar el proceso y proporcionar legitimidad inicial. Sin embargo, requiere «volver a ponerse en contacto» muy rápidamente con los departamentos operativos y de compras para que no se considere una directiva impuesta.
• Activar al personal operativo como patrocinadores : entregar poco pero bien, mantener el ritmo, documentar los resultados, generar pruebas. Un personal operativo satisfecho se convierte en un valioso agente en el proceso de compra.
• Haga un seguimiento de las necesidades complejas a través de bolsas de trabajo: ser el primero en encontrar una solución seria a una necesidad urgente crea una diferencia de atención que es difícil de alcanzar para otros.

En resumen

Este taller puso de relieve una convicción compartida: la relación de compra puede convertirse en un motor de crecimiento, siempre que se trate como un eje estratégico por derecho propio. Al comprender las limitaciones de los compradores, profesionalizar la respuesta a las licitaciones y confiar en herramientas de colaboración y asociaciones sólidas, las empresas de servicios y consultoría pueden transformar un marco que a menudo se percibe como bloqueado en un espacio de innovación comercial. La clave está en la postura: pasar de una lógica de resistencia a una lógica de cooperación. Con este enfoque colectivo, riguroso y proactivo se construirá la próxima generación de relaciones duraderas entre empresas de servicios y consultoría y los departamentos de compras.

Los otros talleres del ESN Connect #3

• Retener a los representantes de ventas: ¿misión imposible? - Dirigido por Martin BINET de ANDRICE
• Creación de un desarrollo de red en empresas de servicios digitales: dirigido por Marc HAYOT de Slasheo
• Cómo adaptar su estrategia comercial en tiempos de crisis económica: dirigido por Jennifer SERFATI de Hart Group