Retener a los representantes de ventas: ¿misión imposible? - ESN Connect #3

Durante el 3ª edición de ESN Connect, organizada por Boond, Martín Binet , gerente de operaciones en Andrice dirigió un taller sobre la lealtad de los vendedores. El orden del día incluyó intercambios sinceros y comentarios en torno a un desafío común a todas las NSE: cómo retener de forma sostenible a sus equipos de ventas en un entorno competitivo y en constante evolución. Desde la definición de los objetivos hasta la remuneración, pasando por la gestión, la cultura corporativa y el reconocimiento, los participantes identificaron cuatro palancas clave para transformar la lealtad en una estrategia sostenible.

#1 — Objetivos claros y alcanzables desde la fase de incorporación

La primera clave mencionada por los participantes se refiere a la definición de los objetivos comerciales y al alcance de la acción. Con demasiada frecuencia, los recién llegados comienzan sin una base concreta o visibilidad en sus cuentas, lo que genera frustración y desmotivación.

Cada contratación debe ir acompañada de una cartera existente, compuesto por una base de actividades que ya están en marcha (una docena de cuentas, por ejemplo). Esto permite anclar la relación desde el principio en una dinámica de éxito y proyección.

Es fundamental no permitir que los vendedores empiecen desde cero.

La remuneración debe entonces reflejar la realidad de la cartera: se basa no solo en el margen generado, sino también en la posibilidad de firmar y desarrollar las cuentas confiadas.

Los objetivos se establecen de manera conjunta entre el vendedor y el gerente, a fin de evitar la percepción de una meta «inalcanzable». La idea es encontrar un equilibrio: metas que sean lo suficientemente ambiciosas como para despertar el deseo de superación, pero alcanzables para mantener la motivación a lo largo del tiempo.

Los intercambios también destacaron el papel de la trazabilidad: todas las decisiones, objetivos y ajustes deben formalizarse por escrito. Esto asegura la relación, evita malentendidos y permite volver de forma transparente a los compromisos asumidos.

Esta rigurosa incorporación y seguimiento promueve un sentido de equidad: el vendedor sabe hacia dónde se dirige, en qué se le evalúa y cómo puede progresar.

#2 — Gestión transparente, formativa y alineada

El segundo eje principal se refiere a la gestión y a la calidad de la relación con la jerarquía.

Lograr la lealtad de un vendedor requiere sobre todo un marco de confianza, donde las expectativas son claras y la comunicación es coherente. Este marco se basa en gran medida en la liderazgo gerencial : tienes que saber cómo hacer que tu equipo participe y transmitir buenos valores a diario.

Se compartieron varias prácticas recomendadas:

• Clarificar los objetivos desde el principio, sin zonas grises.
• Juega con transparencia, incluso en tiempos difíciles, para evitar frustraciones acumuladas.
• Reconocer el rendimiento (ya sea cuantitativo o cualitativo) y impugnar de manera justa y transparente.
• Ser uno mismo como gerente: encarnan la sinceridad y la coherencia.

La administración no es solo una función de dirección, sino también una Palanca para aumentar la competencia. Los vendedores esperan que sus gerentes sean mentores reales, capaz de hacerlos crecer, de exponerlos a entornos de aprendizaje (eventos, intercambios entre compañeros, proyectos internos) y de transmitirles conocimientos concretos.

Un buen gerente es aquel del que se quiere aprender, que encarna el éxito sin imponer, que motiva con el ejemplo y la competencia.

Para apoyar a sus equipos, la dirección también puede:

• Reducir la carga administrativa, para permitir a los vendedores centrarse en su actividad principal: las ventas y las relaciones con los clientes.
• Mejorar la calidad de vida en el trabajo, gracias a un equilibrio entre el trabajo presencial y el teletrabajo, y a una flexibilidad adaptada a las limitaciones del terreno.
• Organice sesiones colectivas de prospección para mantener la dinámica del equipo y romper la soledad de los vendedores remotos.
• Anticipe la pérdida de motivación relacionada con eventos como la pérdida de un cliente importante, rediseñando inmediatamente el perímetro para evitar atascos.

Los participantes insistieron en la valorización de la calidad.

Medir el rendimiento solo con números ya no es suficiente. El establecimiento de un Cuadrícula de competencias (rigor, uso del CRM, colaboración, comunicación, respeto de los procesos) permite objetivar el progreso e impulsar discusiones sobre la evolución más precisas.

Este enfoque valora tanto la inversión como el resultado, lo que fomenta comportamientos virtuosos a largo plazo.

#3 — Transmitir y hacer realidad la visión de la empresa

En un trabajo que está altamente orientado a los resultados, los vendedores a veces pueden sentirse «separados» del resto de la organización. Sin embargo, la lealtad también implica el sentimiento de ser parte de un proyecto colectivo.

Los debates pusieron de relieve varias palancas concretas:

• Involucrar a los representantes de ventas en la visión estratégica : darles visibilidad sobre las direcciones de la empresa, las innovaciones actuales (por ejemplo, sobre el uso de la IA en la preventa) y los proyectos de transformación.
• Involúcralos en la coconstrucción: participación en grupos de trabajo internos, reflexión sobre los procesos, contribución a la mejora continua.
• Fije metas colectivas o no financieras, para fomentar el espíritu de equipo y el orgullo de pertenencia.

Esta participación crea un fuerte vínculo entre el éxito individual y el éxito colectivo. También promueve una mejor comprensión de la estrategia, lo que ayuda a los vendedores a dar sentido a sus acciones diarias.

Los participantes también mencionaron la necesidad de visibilizar la ruta de evolución. Conocer la escala salarial y los niveles posibles (más de 20 000€ para un puesto directivo, por ejemplo) permite a los empleados proyectarse a sí mismos.

La transparencia en las etapas de progreso y los criterios para acceder a nuevas responsabilidades contribuye directamente a la retención.

Tenga en cuenta que estos procedimientos serán obligatorios en 2026 con la Directiva europea sobre transparencia salarial.

Esta animada cultura corporativa también se nutre de momentos compartidos: seminarios, sesiones de prospección colectiva o un simple trabajo en equipo en torno a una cuenta común. Estas iniciativas contribuyen para crear relaciones y mantener la motivación, especialmente en organizaciones híbridas o parcialmente remotas.

#4 — Remuneración justa, clara y motivadora

La remuneración es, obviamente, uno de los principales impulsores de la lealtad. Sin embargo, según los participantes, solo desempeña todo su papel si es fácil de entender, justo y evoluciona con el tiempo.

Se compartieron varios principios:

• Legibilidad: los criterios deben ser claros y fácilmente computables. El vendedor debe poder simular su remuneración y comprender rápidamente cómo sus esfuerzos se traducen en ganancias concretas. Esta transparencia genera confianza y proyección.
• Equidad y personalización: adaptar el modelo según los perfiles y carteras. Un vendedor «integrado» (que supervisa las cuentas existentes) no tiene las mismas ventajas que un perfil orientado a «nuevos negocios». Una mejor remuneración por ganar permite mantener la energía de la prospección, mientras que la gestión de cuentas debe recompensar la estabilidad y la calidad de la relación con el cliente.
• Progresividad: la variable puede cambiar con el rendimiento y la fidelidad. Por ejemplo, una variable fijada en el 10% en el primer año puede aumentar al 12% una vez que se cumplan los objetivos, siempre que se mantenga el nivel de resultados. Este sistema fomenta el rendimiento sostenible y la estabilidad en el puesto.
• Efecto de aceleración: las bonificaciones exponenciales más allá de las metas estimulan la motivación de los más exitosos. Sin embargo, debes permanecer alerta: en caso de una caída en la actividad, la abolición total de las bonificaciones puede tener el efecto contrario y hacer que te vayas.

Sin embargo, una remuneración atractiva no basta si va acompañada de una pérdida de sentido, un entorno laboral en declive o una sobrecarga administrativa.

En resumen

Este taller puso de relieve una convicción compartida: fidelizar a sus vendedores no es imposible, siempre y cuando lo haga. prioridad estructurada. La claridad de los objetivos, la transparencia de la gestión, la participación en la visión corporativa y un modelo de remuneración legible constituyen las bases de una relación duradera. Más allá del desempeño, es la coherencia entre el significado, el reconocimiento y la proyección lo que retiene el talento. La fidelización no consiste solo en evitar las salidas, sino en crear las condiciones para que cada vendedor quiera crecer con la empresa.

Los otros talleres del ESN Connect #3

• Relaciones de referencia y compra: ¿limitación u oportunidad estratégica? - Dirigido por Flavien BAILLEUL de Zatsit
• Creación de un desarrollo de red en empresas de servicios digitales: dirigido por Marc HAYOT de Slasheo
• Cómo adaptar su estrategia comercial en tiempos de crisis económica: dirigido por Jennifer SERFATI de Hart Group

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