4 indicadores clave de gestión esenciales para tu empresa de servicios y consultoría

Gestionar una empresa de servicios y consultoría ya no se limita a seguir una cifra de negocio mensual o una tasa de facturación global. El crecimiento de los equipos, la escasez de talento y la presión constante sobre los márgenes están transformando la forma de dirigir una empresa de servicios y consultoría: los indicadores de gestión ya no son simples herramientas de reporting, sino verdaderas palancas estratégicas.

Aún es necesario poder apoyarse en cifras fiables. Porque conocer los KPI adecuados es una cosa… pero ser capaz de generarlos fácilmente, de forma coherente y compartida, es otra muy distinta. Cada mes se repite la misma escena: cuando llega el momento de presentar sus cifras, los equipos se desesperan. ¿Estoy seguro de que el margen comunicado es el correcto? ¿Los datos de facturación van a contradecir las previsiones comerciales? ¿Por qué las cifras no cuentan la misma historia según las herramientas?

‍En muchas empresas de servicios y consultoría, los datos existen… pero están dispersos, son poco fiables o difíciles de consolidar. Como resultado, las decisiones a menudo se toman por instinto, con retraso, y a veces basándose en cifras que no cuentan la misma historia según los equipos.

Ahí es donde entra en juego un reto clave de la gestión: disponer de una plataforma única capaz de centralizar, fiabilizar y dar sentido a los indicadores. Una sola fuente de verdad, compartida por el área comercial, las operaciones y las finanzas. En resumen, ¡una sola plataforma para gobernarlos a todos!

En este artículo, te proponemos repasar 4 indicadores de gestión esenciales para una empresa de servicios y consultoría, que abarcan el área comercial, las operaciones y las finanzas. Indicadores simples en apariencia, pero realmente eficaces cuando están bien definidos, bien monitorizados… y respaldados por la herramienta adecuada.

‍

Número de proyectos en curso‍

El número de proyectos en curso suele percibirse como un indicador básico. Sin embargo, es una de las primeras señales de la dinámica comercial real de tu empresa de servicios y consultoría.

A diferencia de la cifra de negocio pasada, este indicador ofrece una visión inmediata de la actividad actual y de la carga operativa asociada.

¿Por qué es clave este indicador?‍

• Permite evaluar la tracción comercial actual, más allá de las ventas firmadas.
• Ofrece una lectura concreta de la capacidad de entrega movilizada.
• Ayuda a anticipar las necesidades de contratación o de subcontratación.
• Sirve como base para proyectar la cifra de negocio futura.

Ir más allá: la distribución de la cifra de negocio futura

Para que sea realmente útil, el número de proyectos en curso no es suficiente por sí solo. Debe analizarse en función de la cifra de negocio que representa realmente.

En otras palabras, es indispensable completarlo con un desglose de la cifra de negocio prevista, por ejemplo:

• Por cliente,
• Por tipo de proyecto (precio cerrado, prestación por horas, centro de servicios),
• Por entidad,
• Por tipología de recursos (internos / externos).

Esta visión permite responder a preguntas clave:

• ¿Dónde se concentra realmente nuestra actividad?
• ¿Dependemos demasiado de ciertos clientes?
• ¿Nuestro crecimiento está equilibrado o desequilibrado?

Un buen indicador de gestión nunca está aislado: cuenta una historia cuando se pone en perspectiva.

‍

Tasa de intercontrato (o tasa de actividad)

En una empresa de servicios y consultoría, el capital humano es el principal activo… y también el principal centro de costes. Por eso, la tasa de intercontrato, o inversamente la tasa de actividad, es un indicador de gestión absolutamente central.

¿De qué estamos hablando exactamente?

• Tasa de actividad: proporción del tiempo realmente facturado en relación con el tiempo disponible.
• Tasa de intercontrato: proporción del tiempo no facturado (excluyendo las vacaciones) entre dos proyectos.

Estas dos perspectivas son complementarias y deben seguirse de manera detallada, y no únicamente a un nivel global.

¿Por qué este indicador es crítico para una empresa de servicios y consultoría?

• Impacta directamente en el margen operativo.
• Revela la alineación (o no) entre el área comercial, la contratación y la asignación de recursos.
• Permite identificar focos de baja actividad por equipo, por perfil o por entidad.
• Ayuda a gestionar decisiones clave: formación, recolocación, movilidad interna.

Una tasa de intercontrato elevada no siempre es un problema… si está anticipada y controlada. En cambio, un intercontrato sufrido, mal identificado o descubierto demasiado tarde se convierte rápidamente en un freno directo al rendimiento económico de la empresa de servicios y consultoría.

La trampa clásica

Muchas empresas de servicios y consultoría calculan este indicador:

• Demasiado tarde,
• De manera aproximada,
• Sin distinguir entre consultores, subcontratistas o responsables operativos.

Una buena gestión requiere una visión compartida, fiable y actualizada en tiempo real gracias a los partes de horas.

Margen operativo (o de producción)

El margen operativo suele citarse como el indicador financiero de referencia. Pero en la práctica, rara vez se aprovecha todo su potencial como herramienta de gestión.

Más allá de una cifra global‍

Hacer seguimiento de un margen global suele ocultar realidades muy diferentes:

• Algunos proyectos muy rentables,
• Otros en equilibrio,
• Y a veces proyectos estructuralmente deficitarios.

Para gestionar eficazmente, el margen debe analizarse:

• Por proyecto,
• Por cliente,
• Por consultor,
• Por equipo o entidad.

¿Por qué este indicador es estratégico?

• Permite identificar los verdaderos motores de rentabilidad.
• Aclara las decisiones de pricing y de negociación comercial.
• Ayuda a arbitrar entre un crecimiento rápido y un crecimiento rentable.
• Refuerza el diálogo entre finanzas, el área comercial y las operaciones.

Una empresa de servicios y consultoría puede mostrar un crecimiento sólido… y aun así destruir valor si el margen no se gestiona con precisión. El margen operativo no es un indicador contable: es una herramienta de decisión.

DSO (Days Sales Outstanding)

El DSO suele quedar en segundo plano, percibido como un tema puramente financiero. Es un error. En una empresa de servicios y consultoría, donde la masa salarial es alta y recurrente, el efectivo es un factor clave.‍

Lo que realmente mide el DSO‍

El DSO mide el plazo medio de pago de los clientes.
Concretamente: cuántos días transcurren entre la facturación y el cobro.

Un DSO elevado significa:

• Una tensión en la tesorería,
• Una mayor necesidad de financiación,
• Una dependencia creciente de líneas de crédito.

Por qué el DSO es un indicador clave de gestión

• Refleja la calidad del proceso de facturación.
• Pone de manifiesto disfunciones operativas (retrasos, disputas, olvidos).
• Responsabiliza a los equipos sobre la cadena facturación–cobro.
• Asegura la capacidad de la empresa de servicios y consultoría para invertir y contratar.

En muchas organizaciones, el DSO se deteriora no por culpa de los clientes… sino debido a procesos internos mal respaldados por herramientas.

Una plataforma para gobernarlos a todos

Tomados individualmente, estos cuatro indicadores de gestión ya son muy potentes. Pero su verdadero valor aparece cuando se conciben como un conjunto coherente y se apoyan en una misma base de datos. Sin ello, incluso los mejores KPI pierden credibilidad e impacto.

En muchas empresas de servicios y consultoría, la gestión todavía se basa en una acumulación de herramientas: hojas de cálculo para el seguimiento operativo, un ERP parcial para la facturación, un CRM para el área comercial, herramientas de RR. HH. para la gestión de recursos. Cada sistema genera sus propias cifras, según sus reglas, sus plazos y sus aproximaciones. Entonces, los equipos dedican un tiempo considerable a volver a introducir datos, cruzarlos, corregirlos y justificar las diferencias.

‍El problema no es tanto la falta de datos como su fragmentación. Al multiplicar las fuentes, la confianza en las cifras se erosiona. Las reuniones de gestión se desvían, las decisiones se retrasan y la energía se concentra en validar los datos en lugar de analizarlos y actuar. Ya no se gestiona la actividad: se debate sobre las cifras.

El reto es, por tanto, claro: disponer de una visión unificada de la gestión de la empresa de servicios y consultoría. Centralizar estos indicadores dentro de una plataforma única permite apoyarse en una sola fuente de verdad, compartida por el área comercial, las operaciones y las finanzas. Los indicadores se actualizan automáticamente, son accesibles en tiempo real y coherentes de un extremo a otro de la organización.

Este enfoque transforma profundamente la gobernanza. Los equipos por fin hablan el mismo idioma, las decisiones se toman más rápido, la anticipación se vuelve posible y la gestión gana en serenidad. Los indicadores ya no sirven para constatar el pasado, sino para orientar las decisiones futuras.

Gestionar una empresa de servicios y consultoría no consiste en producir cada vez más reportings, sino en proporcionar los indicadores adecuados, en el momento adecuado, a las personas adecuadas y con la herramienta adecuada.‍