Réduire et optimiser ses intercontrats est incontestablement stratégique pour les Entreprises de Services du Numérique. L’intercontrat est la période de latence pendant laquelle un collaborateur d’ESN ou de cabinet de conseil est dans l’attente d’une nouvelle mission. Il s’agit d’une pratique inhérente à l’activité de ces entreprises qui permet une souplesse dans la gestion des demandes des clients, afin de pouvoir y répondre rapidement de manière satisfaisante.

Rappels et définition

Restant salarié, le collaborateur conserve tous les droits et devoirs associés à son contrat de travail. Le collaborateur conserve sa rémunération fixe. Toutefois, ne se rendant plus chez le client, et ne réalisant plus les objectifs éventuellement prévus dans le contrat de travail, l’employeur n’a pas à maintenir :

  • les frais de déplacement.
  • les primes sur objectifs.

Le salarié peut être affecté :

  • à une activité, en adéquation avec ses qualifications et sa classification dans les locaux de l’entreprise.
  • à son domicile. Dans ce cas, il est libre de vaquer à ses occupations personnelles tout en restant joignable pendant les heures d’ouverture de l’entreprise et disponible pour une nouvelle mission.

Dans les deux cas, il est nécessaire de convenir d’un ordre de mission, précisant l’activité du salarié pendant l’intercontrat. Ceci afin de prémunir tout éventuel litige quant à l’exécution de la prestation de travail durant cette période.

Syntec Numérique estime que le taux d’intercontrat se situe entre 10 et 15% en moyenne.

 

La Règle d’or : l’anticipation

Bien entendu, la solution la plus pertinente est de trouver, aussi vite que possible, une nouvelle mission pour le consultant. Ceci afin de payer son salaire, les frais de structure et engranger du chiffre d’affaires. Pour réduire votre taux d’intercontrat, l’anticipation et la communication sont les maîtres mots !

 

Chaque manager, en charge du bien-être de ses équipes, peut mettre en place, un suivi régulier de ses clients et collaborateurs. Cela passe par des points fréquents avec les uns et les autres. Un bon process serait de communiquer à date fixe : tous les mois, remonter les informations du client chez qui le consultant est en mission, et faire le point avec lui :

Comment le client voit-il l’avenir ? Quels sont ses besoins à court, moyen et long terme ? Comment le collaborateur se sent-il pendant la mission ? Quelles sont ses aspirations à l’issue de celle-ci ? Est-il satisfait de ses conditions de travail actuelles ? Est-il bien intégré aux équipes du client ? Se sent-il compris par sa hiérarchie ?

Un outil de gestion comme BoondManager peut également aider à mieux anticiper les fins de missions et à mettre en place des processus de suivis automatisés. Un système de notifications permet aux managers de rester en alerte et de faire le point tous les mois (ou à x jours avant la fin de la mission). La gestion est ainsi facilitée grâce à des plans de charges visuels et graphiques qui permettent aux managers d’actionner les bons leviers aux bons moments.

Par ailleurs, dès que vous apprenez que votre collaborateur ne sera pas pas prolongé, programmez un RDV avec lui. Le but ? refaire le CV ensemble, faire le point sur l’évolution de sa carrière, en profiter pour caler son entretien annuel… Cela permet de considérer le collaborateur et d’anticiper la période à venir.

 

intercontrat forcé, que faire alors de vos consultants

N’hésitez pas à prendre soin, plus qu’à l’habitude, de vos salariés en intercontrat : cette période est souvent difficile à vivre pour eux. Certes, vous ne pouvez pas facturer leur temps immédiatement à vos clients mais leurs compétences pourraient vous être de nouveau utiles, rapidement.

L’axe formation :

Former un collaborateur en intercontrat permet de maintenir sa motivation et d’utiliser utilement son temps. Il peut s’agir :

  • D’une formation en interne, réalisées par des experts de l’entreprise.
  • D’une formation externe. L’incertitude de la date de démarrage de mission et le délai d’inscription à la formation peuvent être un frein à cette approche.
  • Le e-learning peut être une bonne solution, tout en conservant la souplesse nécessaire à la qualification et au démarrage de la prochaine mission.

Un collaborateur d’un adhérent au FAFIEC qui est en inter-contrat peut profiter de cette période pour acquérir de nouvelles compétences qui l’aideront dans ses prochaines missions. Le FAFIEC peut financer le coût de cette formation.

 

L’axe “travail en interne”

Pourquoi ne pas dédier la période d’intercontrat à une mission au service de la société et de l’ensemble des salariés ?

De nombreuses missions internes peuvent être envisagées : développement de nouveaux outils pour améliorer le bien-être au travail, Recherche &Développement, mise en place d’une bibliothèque de données….Il convient cependant de conserver de la souplesse afin de pouvoir déclencher rapidement une nouvelle mission si l’opportunité se présente.

Une mission pertinente pourrait être de faire travailler le collaborateur en intercontrat sur les avant-ventes par exemple.

 

Le mécénat d’entreprise

Le mécénat d’entreprise peut se révéler également très pertinent côté entreprise et côté collaborateur. Le principe : une ESN met gracieusement ses ingénieurs ou ses consultants en intercontrat, à disposition d’associations ou d’ONG porteuses d’un projet informatique d’intérêt général. Un moyen pour la société de services de valoriser son image sociale à “ coût zéro ” (hors rémunération du salarié) tout en offrant à ses employés l’opportunité de servir une noble cause.

Et vous ? Comment réduisez-vous votre taux d’intercontrat ? Avez-vous de bonnes pratiques à partager pour mieux gérer ces périodes ? Parlons-en autour d’un café 😉

 

 

Une réaction au sujet de « Optimiser les périodes d’intercontrat en ESN et cabinets de conseil »

  1. FRANCK LACOMBE Réponse

    Ce taux de 10% à15% est totalement farfelu, présenté comme tel.

    Il dépend en fait des métiers :
    – en assistance technique, le taux d’occupation ne saurait descendre sous les 92% (certaines SSII considèrent qu’il doit même être supérieur à 95%)
    – en projet (communément mais improprement appelé “forfait”, le taux d’occupation varie de 88% à 92%
    – en mode conseil, il peut descendre aux alentours de 85%, voire moins pour les seniors (mais leur tarif est beaucoup plus élevé)

    J’ai commis en 2007 un ouvrage sur le sujet des Business Models des sociétés de services, le contenu est toujours d’actualité.

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