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Según el sindicato profesional Numeum, más del 80 % de las consultoras tecnológicas identifican la IA generativa como una gran oportunidad. Sin embargo, muchas aún tienen dificultades para desplegarla a escala en el conjunto de su organización.
Esta paradoja refleja bien el momento que atraviesa el sector: una fuerte convicción sobre su potencial, pero una transformación todavía incompleta.
Ya no estamos en una fase de experimentación. La IA es ahora la prioridad número 2 de las empresas, justo detrás de la ciberseguridad según un estudio de PAC. Está redefiniendo los modelos operativos, las profesiones, las ofertas… y probablemente el modelo económico histórico de las consultoras tecnológicas.
Un contexto económico bajo presión, amplificado por la IA
No todas las empresas reaccionan de la misma manera. Algunas se muestran reticentes, alegando cuestiones de seguridad, soberanía o cumplimiento normativo. Otras adoptan una postura de espera: observan, prueban en la periferia y esperan casos de uso consolidados. Las pioneras, en cambio, invierten de forma masiva y buscan transformar sus procesos en profundidad.
En este contexto ya de por sí contrastado, la IA actúa como un acelerador. Revela fragilidades estructurales y pone bajo presión los modelos basados en la venta de horas de consultoría.
El caso de Capgemini, que ha anunciado importantes planes de reducción de plantilla pese a mantener márgenes sólidos, ilustra esta tensión. El desafío no es únicamente coyuntural, sino estructural. Si la IA permite automatizar determinadas tareas históricamente realizadas por consultores, el valor creado ya no puede medirse únicamente en días facturados.
Esto no implica la desaparición de las profesiones, sino su reconfiguración. Es necesario distinguir entre profesiones, tareas y actividades. Las tareas repetitivas y de bajo valor añadido son las primeras en verse afectadas. Las profesiones, en cambio, evolucionan. La creatividad humana, liberada de ciertas limitaciones, genera nuevas necesidades, nuevas competencias y nuevos servicios.
Durante mucho tiempo, las máquinas redujeron la fatiga del trabajo físico. La IA se adentra ahora en el ámbito cognitivo. Se trata de un cambio de naturaleza tanto antropológica como económica.
Una transformación profunda de los equipos profesionales
Los primeros efectos visibles afectan a los procesos de back-office. Los incrementos de productividad anunciados pueden ser espectaculares, llegando en algunos casos a multiplicarse por diez en determinadas cadenas administrativas o documentales.
En las áreas de reclutamiento, negocio o RR. HH., los usos ya son concretos:
- Cualificación automática de perfiles a partir de múltiples fuentes
- Generación de descripciones de proyectos o misiones
- Sugerencias inteligentes de candidatos
- Pre-rellenado de informes de entrevistas
- Transcripción automática de reuniones
- Generación de respuestas a licitaciones (hoy es posible producir una estructura sólida de respuesta en pocos minutos, cuando antes eran necesarias varias horas)
Según Numeum, el 40 % de las empresas declara haber mejorado ya sus procesos globales gracias a la IA generativa.
Estos avances no constituyen una ruptura total. La digitalización de los procesos ya había permitido reducir costes y mejorar la eficiencia. La IA se inscribe en esa continuidad, pero con un salto cualitativo decisivo: ya no se limita a automatizar, sino que asiste, sugiere, redacta y analiza.
El aprendizaje suele comenzar con usos de asistencia. Un asistente interno capaz de generar cualquier informe bajo demanda. Una IA que sintetiza datos, transcribe una reunión o propone distintos escenarios. Esta fase de familiarización es esencial antes de integrar la IA directamente en el núcleo de los procesos críticos.
Sin embargo, esta evolución tiene un requisito fundamental: el dato. El acceso a los datos, su calidad y su estructuración. Implementar IA implica trabajar con grandes volúmenes de información, hacerla explotable, estandarizada e interoperable.
¿Cómo implicar a todos los equipos en las reglas de captura y calidad del dato? La cuestión es tanto organizativa como tecnológica.
La transformación del rol del desarrollador
En algunas organizaciones, la posición del desarrollador está evolucionando de forma radical. Ya no se limita a producir código. Supervisa, orquesta, corrige y gestiona una IA que genera código por él.
El rol se desplaza hacia la supervisión, la arquitectura, la validación y la optimización. Los desarrolladores se convierten en directores de orquesta de agentes inteligentes.
Los perfiles junior, por su parte, podrían ver profundamente modificada su curva de aprendizaje. Donde antes dedicaban tiempo a tareas de bajo valor añadido, ahora pueden acceder más rápidamente a actividades de diseño y construcción. Siempre que la empresa sea realmente una organización que aprende, capaz de estructurar el desarrollo de competencias y evitar una dependencia ciega de las herramientas.
Paralelamente, los clientes ganan autonomía. Gracias a la IA, pueden definir con mayor precisión sus necesidades, generar especificaciones y cuestionar propuestas técnicas. La relación entre la consultora tecnológica y el cliente se transforma. El consultor ya no es solo quien ejecuta, sino quien estructura, asegura y escala las soluciones.
¿Hacia un nuevo modelo económico?
Una de las cuestiones centrales es el modelo de facturación. ¿Puede sobrevivir el modelo basado en la venta de horas de consultoría en un mundo donde parte de la producción es realizada por agentes de IA?
Es probable que la creación de valor ya no pueda cuantificarse únicamente en días facturados. Las consultoras tecnológicas podrían evolucionar hacia modelos híbridos, combinando expertise humana, orquestación de agentes de IA y provisión de herramientas optimizadas. Un modelo “persona-IA”, donde el valor resida en la combinación de ambos.
Sin embargo, la realidad del mercado recuerda que los departamentos de Compras siguen solicitando tarifas diarias medias como referencia. La transformación también deberá integrarlos. Medir el valor generado en lugar del tiempo invertido implica nuevos indicadores y nuevas lógicas contractuales.
Algunas consultoras tecnológicas ya contemplan perfiles “aumentados por IA”, con una tarifa ajustada en consecuencia. Otras imaginan una transición hacia compromisos basados en resultados.
Más allá de la facturación, la cuestión es estratégica: ¿qué venderán mañana las consultoras tecnológicas? Si los editores de software integran masivamente la IA en sus soluciones sectoriales, parte de las necesidades históricamente cubiertas por estas empresas podría ser absorbida por plataformas estandarizadas. La historia ya ha demostrado que los editores pueden restar cuota de mercado a los integradores. El riesgo de desintermediación es real.
La respuesta podría estar en una mayor especialización. Menos actores generalistas centrados en la provisión de tecnología y más empresas especializadas por sector o por cadena de valor, capaces de aportar una experiencia profunda y de orquestar IAs verticales, incluso soberanas.
Ya se observa un renovado protagonismo de las actividades de consultoría frente a la producción pura. Las consultoras tecnológicas ya no deben dirigirse únicamente a los CIO. Deben convencer también a las áreas de negocio, acompañarlas en la gestión del cambio y estructurar transformaciones organizativas completas.
Una oportunidad masiva de acompañamiento
Ahí puede residir, probablemente, la mayor oportunidad para las consultoras tecnológicas: el acompañamiento en el despliegue de la IA dentro de las empresas. Muchas organizaciones fracasan al intentar escalar sus iniciativas. El principal freno identificado por Numeum sigue siendo la falta de recursos o de competencias internas, citado por el 47 % de los encuestados.
Más del 80 % de las empresas ya ha puesto en marcha programas de formación. Un 30 % ha incorporado perfiles cualificados. Un 22 % ha implementado programas de mentoría. Algunas han reestructurado sus equipos o creado nuevas direcciones dedicadas específicamente a la IA.
La IA generativa ya no es solo un tema de proof of concept. Las empresas demandan ahora proyectos estructurales, directamente vinculados a sus necesidades operativas.
Para las consultoras tecnológicas, esto implica una evolución hacia propuestas de mayor valor:
- Ofrecer diagnósticos por área y por proceso.
- Estructurar hojas de ruta claras.
- Crear equipos de “champions IA” en estrecha colaboración con las áreas de negocio.
- Acompañar la transformación hacia el cloud, ya que desplegar IA suele requerir arquitecturas modernizadas.
- Dominar los marcos regulatorios y las cuestiones de soberanía.
El riesgo, en ausencia de acompañamiento, es real: malas prácticas, fugas de datos, dependencia de soluciones no conformes o impactos medioambientales no controlados. Según un informe de IDC, de aquí a 2026, el 50 % de las licitaciones incorporará métricas específicas relacionadas con el impacto ambiental de los servicios propuestos. La huella energética de un simple prompt no es neutra. La RSC se convierte así en un factor diferencial clave.
Amenaza y oportunidad: un equilibrio inestable
La IA ejerce presión sobre el modelo económico, transforma las competencias y puede implicar reducciones de plantilla en determinadas funciones. Pero también abre perspectivas inéditas.
Incrementos de productividad, nuevos servicios de alto valor añadido, verticalización de las ofertas, consultoría estratégica, acompañamiento en la gestión del cambio, estructuración del dato, gobernanza de la IA, ciberseguridad reforzada.
La verdadera pregunta quizá no sea si la IA va a impactar a las consultoras tecnológicas. Ya lo está haciendo. La cuestión es a qué velocidad y con qué nivel de anticipación sabrán transformar su propio modelo.
Mañana, las consultoras tecnológicas probablemente ya no venderán horas. Venderán resultados. Trayectorias de transformación. Capacidades para hacer trabajar juntos a humanos y agentes inteligentes.
Y en esta recomposición, aquellas que sepan combinar especialización sectorial, dominio tecnológico y acompañamiento humano contarán con una ventaja decisiva.
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