Dossiers ESN et ICT • juin 2016

Réussir la réunion de démarrage d’un consultant en 4 étapes

En tant que manager dans une ESN, une SSII, un cabinet de conseil, etc. vous gérez de multiples collaborateurs, la plupart du temps en activité chez les clients. Au lancement d’un nouveau projet, la réunion de démarrage d’un consultant conditionne le bon déroulement et la réussite de la collaboration, directement liés à la satisfaction du client et du collaborateur.

Gérer un consultant dans une ESN, une SSII, une société de conseil, etc. implique de bien maîtriser certaines dimensions du management à distance.

En l’absence de présence quotidienne, le manager voit quelque peu sa légitimité fragilisée. En effet, il n’est pas toujours facile d’accompagner un collaborateur qui travaille plusieurs semaines, parfois plusieurs mois chez un client, sans passer par la case « siège » de la société qui l’emploie. Aider à dépasser certaines difficultés en matière techniques, d’intégration chez le client, etc. devient alors un exercice délicat.
Ceci participe parfois à un sentiment d’isolement du collaborateur, qui doit compter davantage sur lui-même, faute de pouvoir solliciter facilement son team leader ou d’autres membres de son équipe, et qui, de fait, est forcé à une certaine autonomie. Sa loyauté peut même parfois préférer le client à sa propre société.
Les rencontres entre le chef d’équipe et le collaborateur, plus rares, prennent alors un caractère d’importance, qui doivent laisser peu de place aux incompréhensions, à une mauvaise gestion de la relation, etc. La moindre erreur peut avoir des conséquences disproportionnées.
Pour le manager, cela implique non seulement une organisation sans faille pour gérer et satisfaire chacun de ses collaborateurs, surtout si l’équipe dépasse la quinzaine de consultants. Il est notamment conseillé de tracer par écrit tous les faits significatifs, les engagements pris vis-à-vis du consultant, la nature des discussions, etc.
Le manager se doit aussi d’être un très bon communicateur. La nécessité d’être réciproquement compris sur des éléments importants de la relation de travail, par exemple sur le salaire et les avantages, les conditions de travail, les compétences à mobiliser dans le cadre du projet, etc. est un impératif.
La distance impose de soigner la relation et de saisir toutes occasions de déjeuner ou de discuter autour d’un café à la moindre venue du collaborateur au siège. Être à l’écoute et partager avec lui la vie de la société renforcent le sentiment d’appartenance.
L’absence de proximité est également propice aux rumeurs, qu’il convient d’identifier, voire d’anticiper et de « tuer dans l’œuf », faute de quoi les situations peuvent prendre des tournures plus difficiles à contrôler.
Dans ce contexte, la réunion de démarrage d’un consultant d’une durée de 30 à 60 minutes doit être conduite efficacement, en respectant un certain nombre d’étapes incontournables, qui fixent clairement le cadre de votre collaboration.
La plupart des problèmes rencontrés avec un consultant résultent du fait que les règles du jeu n’ont pas été définies et formalisées dès le démarrage.

Étape 1 : Commencer par présenter au consultant votre société sous un jour réaliste, mais séduisant

Le dernier entretien du consultant était pour la signature de son contrat. Le démarrage de la nouvelle collaboration est le moment idéal pour (re) présenter en détail la société pour laquelle il va travailler.
S’il est débutant dans le métier ou nouveau venu dans l’entreprise, il dispose probablement de connaissances très limitées à ce sujet, et est particulièrement en demande.
Partagez l’historique de la société, ses activités, son positionnement, sa culture, ses avantages, etc. tout ceci illustré de quelques chiffres clés, en tentant de séduire (sans excès) et de conforter le consultant dans son choix d’avoir intégré vos effectifs. Donnez-lui des raisons d’être fier de travailler au sein de votre société.

Étape 2 : Présentez le client, son environnement de travail et la mission.

Même si ces points ont pu être évoqués lors de la préparation de la réunion technique, il est bon de rappeler à ce stade le métier et le secteur d’activité du client, ses offres, son organisation et organigramme structurel, les membres de son équipe travaillant déjà chez ce client, etc.
Évoquez également les enjeux de l’intervention : s’agit-il d’un nouveau client ? Le client fait-il appel à vos services dans le cadre d’une diversification d’activité ou d’un « sauvetage » ? etc.
Puis, précisez dans quel cadre se sont déroulées les négociations avec le client, quelles ont été ses exigences et dans quelles conditions votre société les a satisfaites.
Rappelez les contours de la mission. Ce que la mission est, ce que la mission n’est pas, ce qui est attendu comme livrable(s), dans quel(s) délai(s) et quelles conditions.

Briefez ensuite le consultant sur certains points clés avant le démarrage du projet proprement dit. Doit-il revoir certaines compétences techniques (langages informatiques, logiciels, etc.) ? Quelle personne « référente » le consultant peut-il contacter au sein de votre société en cas de question technique ? Quelles sont les précautions à prendre dans les relations avec tel ou tel dirigeant ou responsable au sein de l’entreprise cliente ?
Pour finir, éclairez-le sur la culture de l’entreprise cliente, la façon de communiquer entre collègues, l’ambiance, les codes vestimentaires, ce qui est toléré et ce qui ne l’est pas : pause cigarette avec débadgeage ou non ?, Est-ce bien vu d’arriver au travail après 9 h 30 ou personne n’y prête attention du moment que le travail est réalisé en temps et en heure ? etc. Bref, tout ce qui peut favoriser l’intégration de votre consultant.

Étape 3 : Définissez les objectifs du consultant

L’étape est évidemment cruciale. Pour le manager que vous êtes, fixer des objectifs et suivre des indicateurs clé, permettra d’apprécier et de justifier objectivement la qualité du travail de votre consultant.
La fixation des objectifs est aussi un moment d’échange privilégié. En effet, pour être valables et efficaces, les objectifs se doivent d’être SMART, nous en avons déjà parlé à plusieurs reprises dans le blog de BoondManager. Mais surtout, ils doivent être concertés, acceptés par le collaborateur. La co-construction des objectifs est un facteur puissant au service de la motivation.
Ce ne sont qu’à ces conditions que le collaborateur s’appropriera réellement sa grille d’objectifs, et se donnera les moyens de les atteindre.

Étape 4 : Fixez les règles du jeu et les principes d’organisation.

La réunion de démarrage d’un consultant se doit de fixer les règles du jeu de la collaboration, autrement dit ce qui est attendu du collaborateur, mais aussi ce qu’il est en droit d’attendre de vous. Idéalement, ce cadrage prendra la forme d’un pacte moral.
Tout d’abord, rappelez le salaire et les avantages, de manière à écarter toute ambiguïté et une déception future, mais aussi, si elles existent, évoquez les primes de Business Developpment, de cooptation et autres bonus, et à quelles conditions ils sont versés.

Partagez votre manière de travailler et de collaborer :

Vous formez avant tout une équipe, au service du client, mais aussi de l’évolution de la carrière du consultant en vue de son accomplissement personnel (et de sa fidélisation).
Le collaborateur ne doit jamais vous cacher une difficulté chez le client et essayer de s’en sortir par lui-même. Il doit ainsi être assuré qu’il ne sera pas jugé s’il vous en fait part et que vous répondrez présent pour régler la situation ensemble. De même, indiquez quelle est la conduite à tenir si le collaborateur rencontre un problème avec un service de la société cliente.
Rappelez votre disponibilité en cas de besoin et de quelle façon votre consultant peut-il vous contacter : à tout moment ou doit-il privilégier certaines heures ? Doit-il appeler sur votre mobile ou privilégier le mail ? Le collaborateur peut-il venir à l’improviste à votre bureau ? Dans tous les cas, assurez-lui un rappel rapide s’il n’arrive pas à vous joindre immédiatement.
En cas de difficulté interne, le consultant doit savoir que vous pouvez l’aider (par ex. en cas d’erreur sur la fiche de paie, le versement d’une prime, ou l’adhésion à la mutuelle d’entreprise, etc.). La distance peut rapidement transformer une situation facile à résoudre, en événement anxiogène et générateur de rancunes, mettant au final à mal inutilement la relation de travail.
Concernant les aspects administratifs, à quelle date limite les feuilles de temps et notes de frais doivent-elles avoir été impérativement remplies ? Avec quel délai de prévenance, les demandes de congés doivent-elles être soumises ? Qui prévenir en premier lieu en cas d’absence pour maladie (vous a priori) ? Et en cas de retard ?
Le collaborateur, en tant qu’ambassadeur de la société chez le client, doit vous faire remonter toutes informations utiles, même si elles lui paraissent sans grande importance : un nouveau besoin a-t-il été détecté ? Un nouveau projet est-il en train de démarrer ? Des réductions de budget sont-elles envisagées chez le client ? Une réorganisation se dessine-t-elle ? Un concurrent s’est-il vu confier un projet ? Un salarié a-t-il récemment démissionné ? etc.
Si nécessaire, insistez sur les règles de confidentialité : ne pas parler du projet à d’autres personnes que vous, être vigilant quant à l’utilisation dans les lieux publics de l’ordinateur portable, du téléphone, etc. Ne pas laisser traîner de documents sur son bureau à la fin de la journée, etc.
Planifiez à un rythme régulier, en plus des rendez-vous téléphoniques, des points à date en vis-à-vis (toutes les X semaines, tous les mois, etc.) et profitez-en pour déjeuner avec votre collaborateur.