Manager en ESN, SSII et sociétés de conseil

Les sociétés de service et du conseil ne sont pas des entreprises comme les autres. Le manager de ce secteur doit faire preuve, plus qu’ailleurs, de qualités humaines et d’écoute, d’empathie et de bienveillance, d’anticipation et de gestion, pour fédérer, motiver et atteindre les objectifs.
 


 

Un équilibre constant à trouver entre pression et performance

Les conditions de travail en Entreprise de Service du Numérique sont souvent stressantes. Le stress à un certain niveau peut être très contreproductif. Bien sûr, la pression peut être un moteur nécessaire dans la plupart des situations, garante notamment de la motivation.
La mission d’un manager est de permettre que le meilleur de chacun des membres de son équipe puisse s’exprimer. Il doit rechercher l’équilibre entre pression et performance. Il dispose pour cela de nombreux outils comme la définition calibrée des objectifs de travail, challenger ses collaborateurs quand cela est nécessaire, les soutenir et les accompagner, mettre à disposition des ressources humaines ou matérielles supplémentaires, proposer une formation, etc.
Pour parvenir à cet équilibre, le manager doit être disponible et à l’écoute pour conseiller et accompagner, «rebooster » les salariés et résoudre les situations difficiles.
 

La conduite du changement et l’anticipation, des préoccupations de premier plan pour le manager en ESN

En ESN, l’ingénieur d’affaires doit minimiser le taux de non-affectation et d’intercontrat. Il en va de la santé économique de l’entreprise.
Dans le monde de l’ingénierie et du conseil, la culture managériale encore trop courante est d’instaurer un climat d’anxiété pour s’assurer que tous les commerciaux collaborateurs sont bien mobilisés sur le pont et fournissent les efforts nécessaires. Sauf que pour obtenir les résultats escomptés, cela n’est pas aussi simple. Ce type de management conduit de manière régulière à l’essoufflement des énergies et au découragement.
Pour faire avancer un navire, il faut certes des hommes courageux, volontaires, professionnels, mais aussi un cap (l’objectif principal à atteindre) et un gouvernail qui permet de corriger la trajectoire autant de fois que nécessaire. Et c’est là que l’on peut reconnaître un bon capitaine et de bons lieutenants : dans leur capacité d’anticipation, de pilotage et d’accompagnement du changement.
Pour détecter les projets et les transformer en opportunités d’affaires, l’encadrement doit informer clairement les équipes des enjeux et les associer aux réflexions. Le dialogue est une arme puissante pour susciter l’adhésion et l’envie d’agir collectivement, mais surtout pour permettre aux décideurs d’avoir toutes les informations pour faire les meilleurs choix pour l’entreprise. Ceci est particulièrement important où traditionnellement commerciaux et collaborateurs œuvrent de façon isolée dans les sociétés de conseil et d’ingénierie.
Anticiper le changement, c’est aussi s’y préparer. Formations et accompagnements des collaborateurs doivent être pensés en amont pour construire le business de demain et répondre aux (nouveaux) besoins des clients.
 

Une mission importante pour le manager : Entretenir le lien avec le collaborateur et donner du sens

Le collaborateur, lorsqu’il est en mission, peut se sentir éloigné de l’entreprise qui l’emploie. Certains consultants avouent avoir le sentiment d’être parfois davantage freelances que salariés, se sentant délaissés par leur manager, voués à eux-mêmes face au client et leurs difficultés éventuelles.
Une réunion hebdomadaire entre le manager et chaque consultant s’avère indispensable pour créer et nourrir le lien entre ce dernier et l’entreprise, échanger sur le déroulement du projet, donner du sens à la mission, fixer des objectifs, etc.

 

Fidéliser ses forces de travail

Limiter le turn-over est souvent un autre enjeu important.
Pour fidéliser ses collaborateurs, l’intérêt des missions proposées et le plaisir au travail, l’épanouissement dans la conduite des projets, l’accompagnement managérial, la formation et le développement des compétences, le climat et les conditions de travail sont nettement décisifs, loin devant la rémunération, pour ne pas avoir envie d’aller voir si l’herbe est plus verte ailleurs.
Le dialogue, l’autonomie (dans une certaine mesure) et la responsabilisation sont également très appréciés.
De plus en plus, et notamment avec les générations plus jeunes, le respect de l’équilibre vie privée et vie professionnelle est un critère de fidélisation.
Les relations entre collaborateurs sont également importantes pour retenir ses talents. Pour créer du lien dans des équipes dont les membres travaillent chacun chez leur client et entretenir une bonne ambiance, organisez une à 3 fois par trimestre des moments de convivialité, qui aident à s’apprécier et à mieux travailler ensemble.
 

Manager, placer la bienveillance au centre de toutes vos actions

Quel que soit votre style de management, que vous soyez plutôt directif ou participatif, coach ou baladeur, etc. ou tour à tour tout cela en fonction des circonstances, ce qui compte est d’être authentique, d’être vous-même.
Sortez du schéma « contrôle et reporting » et tâchez d’inscrire la bienveillance au quotidien dans toutes vos actions managériales. Loin d’être un concept à la mode, la bienveillance encourage la reconnaissance, la bonne volonté, la confiance, le respect de la personne humaine, le plaisir à travailler ensemble, etc.
L’empathie est la pierre angulaire de cette caractéristique managériale attendue chez de plus en plus d’encadrants.
Cette qualité est d’autant plus importante qu’elle est de nature à réduire l’isolement et l’éloignement ressentis par les collaborateurs en mission.
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