Construire un collectif solide : accompagner vos managers pour engager durablement vos consultants – ESN Connect #2
À l’occasion de la seconde édition d’ESN Connect, un atelier animé par les équipes de Boond a mis en lumière un enjeu central pour les ESN : comment maintenir un collectif soudé et engagé, quand une grande partie des consultants travaille en mission chez le client ? Autour de la table, dirigeants et RH ont partagé des constats très concrets, des pratiques en cours et des pistes d’amélioration. Un mot d’ordre émerge : le lien humain ne doit pas reposer uniquement sur le bon vouloir (ou les limites) des commerciaux.
Un contexte de crise… qui apaise (en partie) le turnover
Premier constat partagé : le turnover semble s’être stabilisé dans beaucoup d’ESN. Un effet indirect du contexte économique incertain, qui pousse les consultants à rester plus longtemps en poste. « Une période de crise qui fait du bien aux RH », soulève un participant. Ce sursis, bien que temporaire, ouvre une fenêtre pour réfléchir à de vraies stratégies d’engagement durable, au-delà du simple réflexe de rétention.
👉 Retrouvez la synthèse de l’atelier “Engager et fidéliser ses consultants en ESN : construire ensemble les modèles de demain” avec Vincent ROETHINGER d’Edwyn Tech
Le bien-être des consultants ne peut (et ne doit) pas reposer uniquement sur les commerciaux
Les ingénieurs d’affaires sont souvent le principal lien entre l’ESN et ses consultants, mais ce rôle, très orienté business, ne suffit plus à répondre aux enjeux humains du terrain. Non formés aux pratiques RH, débordés par leurs objectifs commerciaux, ils peuvent manquer de temps ou d’outils pour assurer un suivi de qualité.
Les participants ont insisté sur la nécessité de former les managers et commerciaux à l’écoute active, à la gestion des signaux faibles, et surtout… de ne pas tout leur faire porter. Le bien-être du consultant ne doit pas être une variable d’ajustement du business : c’est un sujet à part entière, qui nécessite des ressources dédiées.
Le RH de proximité : un appui essentiel du manager
C’est là qu’intervient le RH de proximité, ou toute personne en charge du suivi humain des consultants, en complément du commercial. Dans certaines ESN, ce rôle est assuré par un Service Delivery Manager, ou une personne des RH à temps plein, dont la mission est de prévenir les décrochages, d’écouter activement les collaborateurs, et de s’assurer de la qualité du suivi de mission.
Des actions comme :
- Un suivi mensuel structuré, avec des rapports partagés avec le manager,
- L’analyse régulière des enquêtes internes,
- Ou la mise en place d’un programme de parrainage technique (par exemple un expert Java qui suit plusieurs juniors), permettent d’entretenir un lien de confiance, même à distance.
Le RH de proximité se positionne comme un tiers de confiance, sans lien hiérarchique direct avec le consultant. Il est à ses côtés pour construire un plan de carrière en adéquation avec ses attentes, et contribue à nourrir son sentiment d’appartenance à l’ESN.
L’animation d’équipe : un défi logistique et culturel
Comment créer de la cohésion quand les équipes sont éclatées chez les clients ? C’est un véritable casse-tête pour de nombreuses ESN. Si certains formats comme les repas informels ou les échanges sur Slack / bureaux virtuels sont appréciés, leur efficacité repose largement sur l’animation régulière et proactive par l’entreprise. Et surtout, il ne faut pas tout miser sur le séminaire annuel : les actions doivent être plus fréquentes, plus variées, et surtout adaptées à la réalité des consultants (rythmes, éloignement, envies).
Les moments dédiés à la vie d’entreprise : sur le temps professionnel ou personnel ? C’est une question qui revient souvent, et nos participants ne sont pas tous alignés sur ce point. S’il s’agit de renforcer la cohésion, d’intégrer un nouveau collaborateur, ou de favoriser l’échange sur des sujets professionnels, il semble cohérent de les inclure dans le temps de travail, comme un prolongement de la mission de l’entreprise.
À l’inverse, les moments plus informels ou festifs (afterworks, événements sociaux) peuvent se dérouler en partie sur le temps personnel — à condition qu’ils restent facultatifs, inclusifs, et qu’ils n’induisent pas une pression implicite à y participer. L’enjeu est de trouver un juste équilibre, en respectant à la fois l’engagement attendu et la liberté individuelle.
L’intercontrat : une période (encore trop) subie
L’intercontrat reste une période sensible, et les managers en souffrent : la charge mentale, la pression, l’organisation… tout retombe souvent sur eux. Pourtant, les idées ne manquent pas pour transformer ces temps creux en moments constructifs.
Quelques pistes évoquées :
- Vis ma vie en interne : permettre à un consultant en interco de découvrir d’autres métiers ou pôles,
- Mécénat de compétences auprès d’associations, pour donner du sens,
- Travail sur des POCs ou projets internes,
- Présentiel obligatoire en interco, non pas pour contrôler, mais pour recréer du lien et de la dynamique d’équipe,
- Formations ciblées, pour valoriser ce temps et préparer la prochaine mission.
Mais tous l’ont reconnu : ces idées restent difficiles à mettre en œuvre sans une personne dédiée à l’animation de communauté, capable de suivre, relancer, organiser.
👉 Retrouvez la synthèse de l’atelier “Intercontrat : et si ces périodes sensibles devenaient vos meilleurs leviers de fidélisation ? avec Elise Finalteri d’Eleven Labs”
Conclusion : des managers accompagnés, des liens consolidés
L’atelier l’a bien montré : le lien avec les consultants ne peut plus reposer uniquement sur l’intuition et la disponibilité des commerciaux. Il nécessite des outils, des rôles clairs, et un engagement collectif de l’entreprise.
En formant mieux les managers, en instaurant un RH de proximité ou un référent humain, en structurant les animations, et en valorisant les périodes d’intercontrat, les ESN peuvent créer un collectif plus solide, plus humain… et plus durable.
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